عام / الصحف السعودية / إضافة ثالثة

وقالت صحيفة "اليوم" في افتتاحيتها التي جاءت بعنوان ( قصص فشل في إدارة سلسلة الإمداد ) : تبني إستراتيجيات جديدة في إدارة سلاسل الإمداد قد يكون سلاحا ذا حدين بناءً على نجاح...


وقالت صحيفة "اليوم" في افتتاحيتها التي جاءت بعنوان ( قصص فشل في إدارة سلسلة الإمداد ) : تبني إستراتيجيات جديدة في إدارة سلاسل الإمداد قد يكون سلاحا ذا حدين بناءً على نجاح أو فشل تلك الإستراتيجية، حيث إن فشلها يعني تكلفة باهظة، ولا نحتاج للنظر لأبعد من جنرال موتورز في أوائل الثمانينيات، حينما قررت الشركة أتمتة خطوط الإنتاج وقنوات التوزيع بالكامل. حيث استثمرت في أكثر من 14 ألف روبوت في مشروع مشترك مع Fujitsu-Fanuc اليابانية بتكلفة أكثر من 45 مليار دولار، وفي المقابل، حققت الشركة نمواً بنسبة 1? فقط في حصتها السوقية الإجمالية على مستوى العالم. ولم تكن العائدات منخفضة فقط، بل أصبح مشروع الأتمتة بمثابة الفشل الفادح وأضر بسمعة الشركة في حينه. حيث كانت الروبوتات سيئة التصميم ولم تكن قادرة على نقل أجزاء المركبة، مثل الزجاج الأمامي على سبيل المثال وتجاوزت الشركة ذلك بعد وقت ليس بالقصير. وأشارت الى مثال آخر وهي شركة بوينغ التي تصنع الطائرات التجارية والعسكرية في جميع أنحاء العالم، حيث قامت في أوائل العقد الأول من القرن العشرين حينما كانت تقوم بتطوير طائرة دريملاينر. واجهت الشركة عددًا من المشاكل والتأخيرات الحساسة والمتعلقة بسلسلة الإمداد العالمية المطورة حصريًا لمشروع دريملاينر. واستندت سلسلة الإمداد الخاصة بها إلى نموذج تشغيل ثابت وهو الاستعانة بمصادر خارجية 3PL. على سبيل المثال، اعتمدت الشركة في تصنيع الطائرات التقليدية مثل 737 وطائرة 747 حوالي 30-50 ? على مصادر خارجية 3PL، بينما في مشروع Dreamline يصل إلى 70 ? أو أكثر من مصادر خارجية، وأدى ذلك لعدم سيطرتها على سلسلة الإمداد الخاصة بها، كون الجزء الأكبر يتم توريده من قبل مصادر خارجية، وصولاً للبرمجيات ومكوناتها من ألياف الكربون وغيرها. وبلغت تكلفة المشروع عند تسليم أول طائرة في عام 2011، حوالي 30 مليار دولار، أي بزيادة 24 مليار دولار عن التقديرات الأصلية وهو رقم ضخم جداً. ولا تزال التكاليف الأخرى لهذا الإخفاق في سلسلة الإمداد غير قابلة للتحديد إلى حد كبير. وشهدت بوينج أضرارًا طويلة الأمد في علاقات العمل مع نقاباتها المحلية، بسبب اعتماد Dreamline على مصادر خارجية والتي كلفتها كثيراً. وبالمثل، كانت بحاجة إلى تخصيص موارد ضخمة داخلية في شكل رأس مال بشري لعدد من مورديها/بائعيها فقط؛ لضمان قدرتهم على تلبية المتطلبات التي أكدوا من قبل أنه قادرون على الوفاء بها. ولم تحقق بوينغ أي فوائد اقتصادية تقريبًا من إحداث ثورة في سلسلة التوريد العالمية لـDreamliner من خلال ذلك النموذج الذي اعتمدت عليه. وقد تختلف بوينغ في ذلك عن جنرال موتورز، حيث تعتمد في صناعتها على أكثر من 20 ألف مورد من مختلف دول العالم بقيمة تتجاوز أكثر من 100 مليار دولار، على امتداد سلسلة الإمداد الخاصة بجنرال موتورز، وهذا مستوى عال جداً من التعقيد في إدارة سلاسل الإمداد نفسها، ولكنها ناجحة في ذلك لحد كبير. وقد يفهم من جميع ما تم ذكره أن الفشل في تبني إستراتيجات مرنة وناجحة في إدارة سلاسل الإمداد، بحاجة لوقت طويل للتعافي أو ربما قد يخرجك نهائياً من السوق. // يتبع // 07:07ت م 0006 http://www.spa.gov.sa/details.php?id=2013571